Ap Magazine

Dr.ssa Elisa Regagliolo

 

INTRODUZIONE

 

«Quando cerco di descrivere ad altri la mia esperienza, uso la metafora della teiera. Come una teiera, ero sul fuoco e l’acqua bolliva; lavoravo sodo per gestire i problemi e fare del mio meglio. Ma dopo vari anni l’acqua era tutta evaporata e tuttavia io ero ancora sul fornello; una teiera bruciata che rischiava di spaccarsi.»

Carol B. Assistente sociale (Maslach, 1992)

 

 

La sindrome di burn-out è stata individuata da decenni, ma in realtà è ancora poco riconosciuta nei contesti lavorativi, in cui quotidianamente gli operatori sono a contatto con altre persone e si fanno carico della loro assistenza, a seconda delle diverse professionalità. Sono presenti opinioni e convinzioni errate relativamente questa malattia professionale: infatti la tendenza generale è quella di sopravvalutare l’importanza dei fattori personali che possono esporre il singolo al rischio di tale patologia, e contemporaneamente a sottovalutare l’importanza dei fattori situazionali.  La letteratura ha invece dato ampio rilievo alla prospettiva secondo cui il burn-out è strettamente legato a fonti situazionali di stress cronico, a tensioni eccessive e prolungate in ambito lavorativo e al rapporto interpersonale. Indubbiamente i fattori di personalità acquistano importanza perché definiscono le modalità attraverso le quali ognuno interpreta, analizza e reagisce a tali contesti, ma non ne sono le componenti determinanti.

Nell’ambito di questo lavoro ci si propone di analizzare la definizione di burn-out, di definire le diverse variabili che sono chiamate in causa e la sintomatologia legata all’insorgenza della sindrome. In secondo luogo, si analizzerà quanto è proposto in letteratura per curare e prevenire il burn-out, concludendo con una lettura a livello istituzionale, secondo il Piano sanitario nazionale 2003-2005 in cui la sindrome del burn-out è riconosciuta tra le malattie professionali emergenti.

 

DEFINIZIONE DI BURN-OUT

 

La sindrome del burn-out sta oggi raggiungendo proporzioni epidemiche tra i lavoratori dei Paesi Occidentali a tecnologia avanzata. Questo non significa che qualcosa nelle persone non funziona più, ma piuttosto che si sono verificati cambiamenti sostanziali sia nei posti di lavoro che nel modo in cui si lavora.

Maslach e Leiter affermano che la priorità delle organizzazioni post-moderne si sposta dalla qualità dei processi produttivi (il cui motore era la capacità di coinvolgimento del collaboratore) ai bisogni si budget (per cui il collaboratore è utile solo se funzionale agli obiettivi di bilancio) e inoltre sostengono che la fonte di tecnologizzazione dei processi comporta una riduzione delle prerogative dei collaboratori e nel complesso dell’economia dell’organizzazione una diminuzione del ruolo e del significato e della valorizzazione delle risorse umane. Di conseguenza si assiste all’arretramento del “senso di appartenenza” all’organizzazione, il cui obiettivo non è più il lavoro di team o di equipe in ottica sinergica, bensì l’utilizzo del collaboratore per soli obiettivi, spesso di budget, del sistema lavorativo.

Questa prima analisi di Maslach e Leiter, condotta sul contesto statunitense, è calzante anche per il contesto italiano e, in specifico, per il pubblico impiego in cui è avvenuta una riduzione  delle risorse umane (a fronte di un aumento del carico di lavoro), un aumento di collaborazioni esterne. La gestione delle risorse umane attraverso politiche di aziendalizzazione delle cure si focalizzano sempre di più sul rendimento economico anziché orientarsi alla qualità del prodotto, all’erogazione di un servizio eccellente (Maslach, Leiter, 1999).

Secondo C. Maslach le persone che possono manifestare la sindrome di burn-out  provengono da una vasta gamma di attività di lavoro: assistenti sociali, insegnanti, poliziotti, infermieri, medici, psicoterapeuti, consulenti, psichiatri, religiosi, assistenti all’infanzia, operatori dell’igiene mentale, personale di centri di detenzione, avvocati addetti alla libertà vigilata, amministratori di enti. Benché abbiano compiti diversi, essi hanno tutti in comune un massiccio contatto con altre persone, in situazioni che spesso sono connotate da una “notevole carica emozionale” (Maslach, 1992).

In tali professioni è intrinseca una relazione diretta tra operatore e utente al punto che le capacità personali sono implicate più delle abilità personali. Secondo l’attuale definizione, tutte queste professioni sono “high-touch” (alto contatto): implicano numerosi contatti diretti con delle persone in difficoltà ed esigono un coinvolgimento sia emotivo che fisico, tale da comportare un rischio elevato di burn-out. 

Oggi, un sempre maggiore numero di professioni è considerato high-touch: è cresciuto il numero delle posizioni manageriali chiamate a dirigere i dipendenti e a motivarli con efficacia a essere produttivi. Inoltre è cresciuta la tendenza verso il lavoro in equipe (work team), nella quale le persone devono saper lavorare con un senso collaborativo insieme ai colleghi, più che individualmente. Tuttavia, nonostante l’aumento del lavoro high-touch a tanti livelli, il training formativo nelle abilità necessarie per eseguirlo bene, viene solitamente trattato in modo superficiale. Le capacità interpersonali vengono trascurate a favore di quelle tecniche o economiche. Inoltre, nel corso degli ultimi decenni un numero crescente di ricerche sta evidenziando in modo documentato la diffusione di situazioni psicologiche critiche in professioni quali: assistenza ai malati mentali, ai tossicodipendenti, ai portatori di handicap grave, oppure professioni che lavorano in determinate aree sanitarie, come l’oncologia, le unità di terapia intensiva, l’assistenza ai pazienti con AIDS, con demenza grave. Poiché l’elemento che si ritiene abbia un ruolo importante nella produzione del disagio e del possibile burn-out è proprio la “relazione” con questi pazienti, è lecito ampliare la diffusione di tale sindrome non solo agli operatori, ma anche ai familiari che assistono e curano spesso ininterrottamente il loro congiunto affetto dalla malattia (appare sempre più rilevante ad esempio il disagio che investe il familiare di un malato della demenza di Alzheimer; quest’ultimo infatti necessita di cure e sorveglianza 24 ore su 24, soprattutto nelle fasi più critiche della malattia e sottopone il familiare ad un sovraccarico fisico ed emotivo).

Tutte le definizioni di burn-out evidenziano l’esaurirsi delle risorse dell’operatore, che lentamente si brucia nel tentativo di adattarsi alle difficoltà del confronto quotidiano con la propria attività lavorativa. L’osservazione del burn-out non può prescindere dalla comprensione della situazione in cui si manifesta. Le variabili da prendere in considerazione sono molte, ognuna delle quali ha un suo peso nella comprensione del fenomeno; le singole professionalità e personalità vanno ad interagire con un sistema organizzativo e con altre figure professionali, spesso in situazioni in cui le regole non sono chiare, i problemi risultano di difficile definizione e in cui si genera una condizione di perenne conflittualità (Ferri, Giannone, 2006).

Per affrontare il tema del disagio lavorativo da un punto di vista psicologico, è importante definire tre concetti fondamentali, che risultano complessi e decisivi nel delineare il percorso che intercorre tra salute e disagio: le emozioni, lo stress e il burn-out.

Le emozioni sono dei processi pluricomponenziali finalizzati all’adattamento e costituiti da un insieme integrato di aspetti cognitivi, espressivo-comunicativi, di comportamenti strumentali e di vissuti soggettivi. L’esposizione a troppe emozioni, per di più negative ed intense, porta all’innescarsi di presupposti che favoriscono lo stress.

Il concetto di stress, già utilizzato nel XVII secolo dai fisici per indicare la pressione che una struttura fisica è in grado di sopportare, ha poi acquisito altri significati, a partire dalla sua prima formulazione ad opera di Selye nel 1936, secondo cui tale concetto indicava una reazione biologica adattiva di un soggetto ad uno stimolo esterno, essenzialmente fisico.  In seguito è stato poi spiegato come sindrome di adattamento caratterizzata da una prima fase di allarme di reazione agli stressors, da una seconda fase, detta di resistenza, in cui le difese allertate nella prima sono in precario equilibrio, ed infine, una terza fase in cui, perdurando gli stimoli di stress, vengono ad esaurirsi le difese con il conseguente sviluppo di uno stato di esaurimento funzionale. Successivamente Lazarus nel 1984 ha stabilito che gli stimoli esterni, soprattutto se intensi e di tipo psicosociale (quali quelli stressogeni), vengono processati e valutati a livello cognitivo, in relazione però ad un’elevata variabilità individuale, legata alla struttura di personalità, all’esperienza appresa e ai modelli di riferimento.

Diversi studiosi di psicologia del lavoro hanno evidenziato che il contesto lavorativo moderno è quello che risulta maggiormente in grado di attivare fonti di stress, il che causa nel soggetto attivazioni di risposta sia a livello comportamentale che a quello fisiopatologico.  Le condizioni fisiche dell’ambiente lavorativo, il ruolo gestito e le relazioni vissute, la gestione del lavoro, la burocratizzazione, sono tutte variabili capaci di provocare i sintomi che sostanzialmente richiamano la sindrome di burn-out: apatia, perdita di entusiasmo, frustrazione.

In particolare Lazarus, riferisce che i comportamenti lavorativi messi in atto dai professionisti dell’aiuto interessati dal burn-out riguardano soprattutto il rapporto interpersonale con l’utenza, nel momento in cui tale rapporto rifugge dalla relazione di aiuto e diviene essenzialmente una relazione tecnica di servizio: perdita di sentimenti positivi verso l’utenza e la professione, perdita della motivazione, dell’entusiasmo e del senso di responsabilità, esitamento delle relazioni, delle visite e delle telefonate, utilizzo di un modello lavorativo stereotipato con procedure standardizzate e rigide, cinismo verso la sofferenza, evitamento delle discussioni e dei processi di cambiamento.

Simile allo stress, ma specificatamente legato all’ambiente lavorativo è il fenomeno del burn-out. Freudenberger (1974) mutuò il termine dall’ambito sportivo (1930), dove veniva impiegato per indicare una situazione fisica di esaurimento delle forze, ovvero un’incapacità di un’atleta, dopo ripetuti successi, ad ottenere ulteriori risultati positivi o mantenere quelli acquisiti: condizione che si risolve attraverso un inevitabile ritiro dall’agonismo. Egli utilizzò il termine per indicare una sindrome caratterizzata da un particolare tipo di reazione allo stress, sperimentata da operatori sanitari, che si trovavano a contatto con pazienti affetti da patologie di marcata gravità (Malagutti, 2002).

Oggi è anche utilizzato dagli astronomi per indicare l’esaurimento di una stella, la sua morte per completa combustione. Il termine, trasposto in ambito psicologico, ha riscosso un elevato successo.

Christina Maslach, è stata tra i primi psicologi ad esplorare il fenomeno del burn-out, nei primi anni ’70 negli Stati Uniti. L’autrice sviluppò originariamente il concetto di burn-out in un articolo  pubblicato nel 1976 nella rivista “Human Behaviour”, ottenendo una reazione incredibile del pubblico. L’articolo venne ristampato, riassunto in molti giornali, riviste e libri, ebbe quindi un’ampia circolazione e venne assegnato come letteratura obbligatoria in vari programmi di formazione e di aggiornamento. Maslach continuò a studiare il fenomeno, ampliando le ricerche e le verifiche. Elaborò inoltre una scala standardizzata di misurazione, detta Maslach Burnout Inventory (MBI) (Maslach, Jackson, 1981).

Il termine burn-out, traducibile in italiano come “bruciato”, esaurito, scoppiato esprime come efficace metafora il bruciarsi della persona, il suo cedimento psicofisico e la perdita di incapacità di adattamento rispetto alle difficoltà dell’attività professionale (Ferri, Giannone, 2006).

Le definizioni che ne sono state date, sono diverse: Maslach e Leiter (1999) lo definiscono come un’erosione dell’anima, un deterioramento che colpisce i valori, la dignità, lo spirito e la volontà delle persone. In alcuni casi si intende un esaurimento delle risorse personali dovuto sia a quantità eccessive di lavoro, che a tensioni accumulate e ami smaltite. Il burn-out è quindi una condizione di malessere collegabile a difficoltà di controllo dello stress della vita sia per eventi esterni alla persona, sia per connessioni a conflitti interni irrisolti (Atkinson, 1999).

Il burn-out è quindi uno stato di malessere psico-fisico che può condurre ad una vera e propria malattia; i suoi stessi effetti si assimilano a quelli tipici da iperstress: esaurimento delle capacità fisiche ed emozionali, sviluppo di atteggiamenti cinici, freddi, e distaccati nelle relazioni quotidiane, senso d’inefficienza ed inadeguatezza, sviluppo di disturbi psicosomatici e tendenza alla chiusura su se stessi (Albano, 2002).

In un recente articolo (Burn-out e assistenza, 2006) gli autori Ferri e Giannone sostengono che “non esiste una stretta correlazione tra stress e burn-out: lo stress non necessariamente conduce ad esso, non è un percorso obbligato. Il problema centrale rimane l’interazione di una struttura di personalità che riveste un peculiare ruolo professionale all’interno di un sistema organizzativo pubblico o privato”. Sostengono inoltre che “problematiche personali, familiari e fattori di personalità contribuiscono come fattori predisponesti. Inoltre, appare anche evidente la difficoltà di tracciare una linea di demarcazione tra una condizione lavorativa normale e il burn-out, perciò è più facile pensare ad un continuum, dinamico e modificabile nel tempo, in ragione delle interazioni tra le diverse componenti in conflitto”. Si ritiene infatti che qualsiasi ambito lavorativo, soprattutto per quanto riguarda le helping-professions, sia carico di tensioni e fonte di stress: anche quando si opera nelle migliori condizioni, la natura stessa del ruolo professionale comporta un carico emotivo che può favorire l’insorgenza di una condizione di disagio psicologico. Le cosiddette “helping professions” sono considerate quelle professioni d’aiuto che, contengono implicitamente nel loro mandato una finalità di aiuto, basata sul contatto interumano, e che fanno leva sulle capacità personali in misura spesso più consistente rispetto alle abilità tecnico-professionali (Malagutti, 2002).

 

UNA DEFINIZIONE  PIU’ ACCURATA DEL FENOMENO BURN-OUT

 

Secondo le approfondite descrizioni legate a questo fenomeno C. Maslach definisce il burn-out come una sindrome di esaurimento emozionale, di spersonalizzazione e di riduzione delle capacità personali che si presenta in alcuni soggetti. Si tratta di una reazione alla tensione emozionale cronica creata dal contatto continuo con altri esseri umani, in particolare se essi hanno problemi o motivi di sofferenza. Quindi si può considerare un tipo di stress occupazionale.

Il nucleo della sindrome è uno schema di sovraccarico emozionale seguito dall’esaurimento emozionale. Una persona è eccessivamente coinvolta dal punto di vista emozionale, si tende sempre più verso gli altri e infine si sente sopraffatta dalle richieste emozionali che gli altri le impongono. La risposta a tale situazione è l’esaurimento emozionale: l’individuo si sente svuotato e sfinito, gli manca l’energia per affrontare un altro giorno, le sue risorse emozionali sono consumate e non c’è una sorgente da cui attingerle di nuovo. Tale condizione diventa evidente quando il soggetto sente che non ha quasi più niente da offrire agli altri per cui egli sviluppa sentimenti di impotenza, disperazione, depressione, rabbia, impazienza, irritabilità, incremento delle tensioni e conflitti, scontrosità. Secondo alcune testimonianze raccolte dall’autrice, tale aspetto caratteristico, è definito nel seguente modo: “è come se la mia capacità di partecipazione fosse esaurita”, “Non riesco a darmi la motivazione sufficiente per scalare un’altra montagna”, “Non è che io non voglia aiutare, ma semplicemente non posso più farlo” (Maslach, 1992). Un modo per liberarsi dal fardello emozionale è quello di sottrarsi al coinvolgimento con gli altri. La persona cerca di ridurre il contatto con gli utenti, con i colleghi al minimo indispensabile per portare a termine il lavoro; di conseguenza, si trasforma in un burocrate arido le cui relazioni con gli altri sono strettamente aderenti ai regolamenti. Classifica le persone in varie categorie e poi risponde alla categoria anzichè all’individuo, applicando una formula, invece di una risposta specifica, la persona evita l’obbligo di conoscere l’altro e di coinvolgersi emotivamente. Questo aspetto trasposto nel contesto lavorativo di una casa di riposo, comporta effettivamente l’esaurirsi gradualmente delle connotazioni affettivo-emotive, nella relazione tra operatore addetto all’assistenza (OSS) e anziano. Spesso è evidente un atteggiamento più freddo, non empatico, non coinvolto con la persona, che viene  classificata come utente o più generalmente anziano, inteso come categoria, perdendo così ogni rilevanza soggettiva. Il lavoro dell’operatore si limita pertanto ad un’assistenza ai bisogni primari dell’anziano, tralasciando gli aspetti di comunicazione, di scambio umano ed affettivo, assumendo inevitabilmente i contorni di una fredda routine. Tale distacco stabilisce una certa distanza emozionale tra se stessi e l’anziano, che ha esigenze e richieste vissute dall’operatore come necessità che possono sopraffare. L’armatura del distacco può effettivamente proteggere l’individuo dalla tensione del coinvolgimento intimo con gli altri, tuttavia può essere tanto spessa da non lasciare passare nessun sentimento. Con il distacco crescente si instaura un atteggiamento di fredda indifferenza verso i bisogni degli altri e un cinico disinteresse per i loro sentimenti.

Lo sviluppo di questa risposta distaccata, cinica, quasi disumanizzata, segnala un secondo aspetto della sindrome del burn-out: la spersonalizzazione. Questo secondo aspetto indica quel tipico atteggiamento secondo cui il soggetto interpreta e connota negativamente le altre persone, utenti e colleghi, formulando nei loro confronti aspettative sempre negative, svalutative manifestate attraverso critiche e risposte comportamentali anche sgarbate. L’operatore può sminuire l’anziano, ignorare le sue richieste, l’assistenza o il servizio più idoneo alla sua persona. Tale comportamento di negatività può essere sia eterodiretto, cioè diretto nei confronti di coloro che ricevono la sua prestazione professionale, diretto al Servizio e ai colleghi, ma può essere anche autodiretto, ovvero diretto verso sé stessi: Maslach, infatti riporta che “i sentimenti negativi verso gli altri possono progredire fino ad includere la negatività verso sé stessi”. Gli operatori dell’aiuto, provano sentimenti di colpa o tormento per il modo in cui hanno considerato o trattato altri, avvertono e riconoscono di essere freddi e indifferenti, caratteristiche socialmente non accettate e mal giudicate da loro stessi.

A questo punto compare un terzo aspetto del burn-out: il sentimento di una ridotta realizzazione personale. Tale aspetto riguarda la percezione della propria inadeguatezza al lavoro, la caduta dell’autostima ed il sentimento di insuccesso nel proprio lavoro. Una mancata realizzazione personale implica la sfiducia nelle proprie potenzialità ed una revisione critica di tutto ciò che si è fatto in precedenza. L’operatore per esempio può avvertire in questo momento un tormentoso senso di inadeguatezza circa la propria capacità di stabilire relazioni con gli anziani, giungendo ad un “verdetto di fallimento”. La testimonianza di un’operatore afferma: “Mi ritenevo una persona sensibile e interessata agli altri, ma spesso non sono né sensibile, né interessata, quando mi trovo nel mio contesto lavorativo, quindi forse mi sto illudendo su me stessa”. Con il crollo dell’autostima può instaurarsi la depressione: alcuni soggetti cercheranno di risolvere quelli che ritengono problemi personali attraverso percorsi terapeutici, altri cambieranno lavoro, spesso ricercando un’occupazione alternativa che escluda un contatto stressante con le altre persone.

 

LE QUATTRO FASI DELLA SINDROME

 

Secondo una letteratura psicologica, la sindrome del burn-out è dunque il risultato di un processo nel quale lo stato di tensione emozionale cronico si trasforma in un meccanismo di difesa e in una strategia di risposta a questa tensione, con conseguenti comportamenti di distacco emozionale e di esitamento, accompagnati da alcuni sintomi quali l’apatia, la perdita di entusiasmo, il senso di frustrazione. In particolare, la sindrome può essere descritta come un processo in quattro fasi (Malagutti, 2002):

·                    Entusiasmo idealistico: questa prima fase è caratterizzata dalle motivazioni che hanno indotto gli operatori a scegliere un lavoro di tipo assistenziale.si distinguono in motivazioni consapevoli (migliorare il mondo e se stessi, sicurezza di impiego, svolgere un lavoro meno manuale e di maggiore prestigio) e motivazioni inconsce (desiderio di approfondire la conoscenza di sé e di esercitare una forma di potere o di controllo sugli altri). Tali motivazioni sono spesso accompagnate da aspettative di “onnipotenza”, di soluzioni semplici, di successo generalizzato e immediato, di apprezzamento, di miglioramento del proprio status.

·                    Stagnazione: nella seconda fase l’operatore continua a lavorare, ma si accorge che il lavoro non soddisfa del tutto i suoi bisogni. Di solito le prime avvisaglie della stagnazione derivano dalla scoperta che i risultati dell’impegno sono impalpabili, incerti e aleatori. Il lavoratore rischia di passare da una situazione di superinvestimento iniziale ad una di graduale disimpegno, sino ad un disinvestimento totale, dove il sentimento di profonda delusione determina una chiusura verso l’ambiente di lavoro e i colleghi. Oppure egli può scegliere di fuggire alla ricerca di altre situazioni che dovrebbero consentirgli la realizzazione delle sue aspettative.

·                    Frustrazione: è la fase più critica del burn-out. Il pensiero dominante dell’operatore è di non essere più in grado di aiutare alcuno, con profonda sensazione di inutilità e di non rispondenza del servizio ai reali bisogni dell’utenza. Come fattori di frustrazione aggiuntivi intervengono inoltre lo scarso apprezzamento sia da parte dei superiori che da parte degli utenti, nonché la convinzione da una inadeguata formazione per il tipo di lavoro svolto. Il soggetto frustrato può assumere atteggiamenti aggressivi (verso sé stesso o verso gli altri) e spesso mette in atto comportamenti di fuga (quali allontanamenti ingiustificati dal reparto, pause prolungate, frequenti assenze per malattia).

·                    Apatia: il graduale disimpegno emozionale conseguente alla frustrazione, con passaggio dall’empatia all’apatia, costituisce la quarta fase, durante la quale spesso si assiste a una vera e propria morte professionale. Ideali e potenziale personale, realizzazione sul lavoro, autostima, subiscono un arresto

 

I SINTOMI DEL BURN-OUT

 

Il soggetto colpito da burn-out manifesta i seguenti sintomi:

·                    Sintomi somatici:

Secondo alcuni autori, tale sindrome provoca o più spesso aggrava alcuni o molti dei disturbi psicosomatici, tra i quali:

-                     disfunzioni gastrointestinali (gastrite, ulcera, colite, stitichezza, diarrea),

-                     disfunzioni a carico del SNC (astenia, cefalea, emicrania),

-                     disfunzioni sessuali (impotenza, frigidità, calo del desiderio),

-                     malattie della pelle (dermatite, eczema, acne, afte, orzaiolo),

-                     allergie e asma,

-                     insonnia e altri disturbi del sonno,

-                     disturbi dell’appetito,

-                     componenti psicosomatiche di artrite, cardiopatia, diabete.

                                                              (Bernstein, Halaszyn, 1999; Cherniss, 1986)

·                    Sintomi psicologici:

I sintomi psichici sono probabilmente quelli che acquisiscono un peso più rilevante per il soggetto. Essi investono sia la sfera cognitiva, sia quella emotiva. Nel suo lavoro del 1982, rimasto il testo di riferimento sui sintomi del burn-out, C. Maslach descrive tre gruppi di sintomi (esaurimento emotivo, depersonalizzazione dell’utente, ridotta realizzazione professionale) a cui Folgheraiter (1989) aggiunge quelli descrivibili globalmente come perdita di controllo. In base a questo criterio, i sintomi possono essere raggruppati in quattro categorie:

-                     collasso delle energie psichiche: in questa categoria rientrano molti sintomi tipici degli stati ansioso-depressivi. I principali sintomi sono: alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno, apatia, demoralizzazione, difficoltà di concentrazione, disagio, disperazione, incubi notturni, irritabilità, preoccupazioni o paure eccessive o immotivate, sensazione di inadeguatezza, sensi di colpa, senso di frustrazione o di fallimento

-                     collasso della motivazione: in questa categoria rientrano tutte le disfunzioni psichiche che portano alla depersonalizzazione dell’utente e quindi ad un progressivo scadimento della qualità professionale. i sintomi sono: distacco emotivo, perdita della capacità empatica, rigidità nell’imporre o applicare norme e regole, cinismo, disinteresse oppure ostilità o rifiuto, anche fisico, verso gli utenti, o meno frequentemente verso i colleghi, infine pessimismo.

-                     Caduta dell’autostima: l’operatore non si sente realizzato sul lavoro e comincia a svalutarsi sia sul piano professionale, sia, successivamente, su quello personale. Nonostante si sforzi, non riesce a frenare questo crollo della fiducia nelle proprie capacità e risorse. I nuovi impegni gli sembrano insostenibili, ha la sensazione di non essere “all’altezza” dei problemi nel lavoro e nel privato: la comparsa di questi sintomi psichici infatti si ripercuote poi anche nella vita familiare dell’operatore vista la sovrapposizione sempre più forte tra vita lavorativa e privata.

-                     Perdita di controllo: l’operatore non riesce più a controllare lo spazio o l’importanza del lavoro nella propria vita. Ha la sensazione che il lavoro lo “invada”, non riesce a “disimpegnarsi mentalmente”: il pensiero degli utenti o i problemi con i colleghi è sempre presente, anche oltre l’orario di lavoro e determina grande fonte di malessere.

·                    Sintomi comportamentali e sociali:

Tale situazione di disagio, molto spesso può stimolare comportamenti che mettono a repentaglio la salute:

-                                       per rilassarsi alcuni lavoratori ricorrono al tabagismo o all’assunzione di sostanze psicoattive (alcool, psicofarmaci, stupefacenti),

-                                       altri cercano conforto nel cibo (aumentano il rischio di obesità e di conseguenti patologie cardiovascolari e diabete)

-                                       un’altra valvola di sfogo può essere rappresentata dall’aggressività, dalla violenza o da latri tipi di comportamento antisociale, la persona può reagire con cinismo e sarcasmo

-                                       nella relazione con i colleghi: “fuga dalla relazione”, cioè possibilità che la persona trascorra più tempo del necessario in attività  che non richiedano interazioni con utenti e colleghi, difficoltà a scherzare sul lavoro, talvolta anche solo a sorridere,

-                                       nella relazione con gli utenti: ricorso a misure di controllo o allontanamento: maggiore ricorso alla sedazione, contenzione fisica, espulsione.

(Cherniss, 1986).

·                    Conseguenze sul lavoro:

-                                       calo della qualità del lavoro svolto,

-                                       frequente assenteismo,

-                                       deterioramento dell’ambiente di lavoro,

-                                       abbandono del lavoro.

In quest’ultimo caso il datore di lavoro può considerare l’espulsione del soggetto come una soluzione del problema. In realtà l’organizzazione ha perso un lavoratore, magari esperto e potenzialmente motivato, e i problemi generati dall’ambiente di lavoro non sono stati risolti. Inoltre il lavoratore pagherà, in questo modo, il prezzo psicologico e personale del fallimento. Gli effetti negativi del burn-out non coinvolgono solo il singolo lavoratore ma anche l’utenza, a cui viene offerto un servizio inadeguato ed un trattamento “meno umano” (Malagutti, 2002).

 

LE VARIABILI CHE POSSONO DETERMINARE IL BURN-OUT

 

I fattori che possono predisporre all’insorgenza della sindrome del burn-out sono sia di tipo ambientale che individuale (Tomei, Tomao, 2003). Il burn-out, come sottolineano Rossati e Magro (1999), è un fenomeno complesso, determinato non solo dalle componenti soggettiva e oggettiva dello stress individuale, ma anche da variabili storico-sociali e culturali che possono “accelerare” il passaggio dallo stress al burn-out. Perciò mentre lo stress è un fenomeno individuale, il burn out è un fenomeno fondamentalmente psicosociale.

 

 I FATTORI INDIVIDUALI

 

La componente soggettiva ha un ruolo determinante soprattutto nella misura in cui si cerca di determinare quali stimoli sono percepiti dal soggetto come stressanti e quale intensità avrà la  reazione individuale messa in atto di fronte a tali stimoli.

Gli elementi che rientrano in questa componente sono: alcune caratteristiche demografiche,  le caratteristiche di personalità, le aspettative professionali, lo stress non professionale.

a)                Caratteristiche demografiche: secondo una ricerca svolta da Maslach (1992) tesa ad individuare il profilo dei soggetti più vulnerabili alla sindrome del burn-out, sottoponendo alla scala MBI, una vasta gamma di operatori dei servizi in varie località degli Stati Uniti, le autrici sostengono che tali variabili sono: 

·                                      Sesso: complessivamente l’esperienza del burn-out negli uomini e nelle donne è abbastanza simile. Le differenze consistono nel fatto che gli uomini tendono più ad avere sentimenti spersonalizzati e di insensibilità verso le persone con cui lavorano, mentre le donne tendono a provare un maggiore esaurimento emozionale e a sperimentarlo con  più intensità degli uomini.quindi uomini e donne accusano aspetti diversi della sindrome.

·                                      Appartenenza ad un gruppo etnico: le ricercatrici hanno evidenziato che mentre non sono presenti differenze degne di nota per diversi gruppi minoritari del Paese, invece sono evidenti le differenze tra gli operatori dell’aiuto bianchi e neri. Tali rilevanti differenze, secondo cui i bianchi soffrono in misura maggiore di burn-out rispetto ai neri, è stata motivata attraverso l’ipotesi che questi ultimi provengano da comunità nelle quali è data una grande enfasi alla rete familiare e sociale, determinando in questi soggetti una maggiore esperienza nei rapporti diretti con altre persone, con una maggiore abituazione ad affrontare i conflitti che ne derivano ed il suo carico emozionale .

·                                      Età: sembra esserci una relazione stretta tra età e burn-out. Questa sindrome colpisce in misura notevolmente più elevata i soggetti giovani, che lavorano in ambienti “a rischio” da circa un anno - 1 anno e mezzo. I giovani, spiegano le autrici, hanno di solito meno esperienza lavorativa degli anziani, ma è dimostrato che l’effetto dell’età riflette qualcosa di più della semplice durata del lavoro. Con l’avanzare dell’età, la persona sembra essere più stabile e matura, ha una prospettiva più equilibrata della vita e una minore tendenza agli eccessi del burn-out.

·                                      Stato civile e stato di famiglia: tra coloro che appartengono alla categoria “helping professions”, il burn-out è sperimentato maggiormente dai soggetti celibi e invece è sperimentato in misura nettamente inferiore da coloro che sono coniugati. I divorziati, in genere si trovano all’interno di queste due “polarità”, ma più vicini ai celibi  in termini di più elevato esaurimento emozionale, più vicini ai coniugati in termini di minore spersonalizzazione e maggiore senso di realizzazione. Come l’essere celibi è associato a un maggiore rischio di burn-out, così lo è il non avere figli. Contrariamente all’opinione che i figli siano un’ulteriore carico emozionale, che dovrebbe acutizzare la malattia, essa è inferiore per gli operatori dell’aiuto che hanno una famiglia. Probabilmente perché il coinvolgimento con la famiglia, rende l’individuo più esperto nel trattare i conflitti  in secondo luogo, perché tale contesto è considerato una risorsa emozionale anziché una fonte di esaurimento emozionale (Maslach, Jackson, Barad, 1982):

·                                      Livello di istruzione: rispetto a tale caratteristica non sembrano essere emerse differenze rilevanti tra soggetti con diversi livelli di istruzione. L’unico elemento degno di nota, secondo il commento delle autrici è relativo ai soggetti con elevato livello d’istruzione che coltivano aspettative più elevate rispetto alla professione che vogliono svolgere nella vita: esse possono essere molto idealiste e aspirare a grandi risultati, ma, se non sono adeguatamente preparate per la realtà del loro ruolo d’aiuto, l’urto di questa realtà con i loro ideali può risolversi in disillusione e burn-out.

              

b)                Caratteristiche di personalità: con personalità si intende il carattere essenziale di un individuo, il proprio stile interpersonale, il metodo per gestire i problemi, l’espressione e il controllo delle emozioni e la concezione di sé: aspetti che hanno una rilevanza particolare per il burn-out.

Il profilo della personalità del soggetto a rischio secondo Maslach e Jackson potrebbe essere il seguente: la persona è debole e non assertiva nel trattare con gli altri; è sottomessa, ansiosa, teme il coinvolgimento, ha difficoltà nel definire i limiti nell’ambito della relazione di aiuto. Questa persona è spesso incapace di esercitare un controllo sulla situazione e si rassegna passivamente alle richieste che essa gli pone anziché limitarle alla propria capacità di dare: il sovraccarico emozionale è facile in questo soggetto e pertanto il suo rischio di esaurimento emozionale è elevato.

L’individuo con tendenza al burn-out è anche impaziente e intollerante; una persona di questo tipo, prova facilmente collera e frustrazione per qualsiasi ostacolo che trova sul suo cammino, e può incontrare difficoltà nel controllare gli impulsi ostili. È probabile che proietti tali sentimenti sulle persone che aiuta e segue nel suo lavoro, trattandole in modo spersonalizzato e degradante.

Infine l’individuo che tende al burn-out non ha fiducia in sé stesso, ha poca ambizione, è riservato e convenzionale. Questa persona non ha né un insieme definito di obiettivi né la determinazione e la sicurezza per conseguirli. Si rassegna e si adatta alle limitazioni imposte dalla situazione, anziché affrontare le difficoltà cercando di essere più intraprendente e più incisivo. Vive quindi una posizione passiva e di impotenza anziché attiva e autonoma. Egli tenta di superare i dubbi su se stesso e cerca di stabilire il senso del proprio valore personale conquistando l’approvazione e l’accettazione degli altri; per far questo può diventare tanto accomodante da essere sempre sotto pressione. Lo svantaggio di una tale dipendenza dagli altri per ottenere una convalida personale è il probabile senso di annientamento emozionale se gli altri non danno tale convalida.  Il bisogno di essere accettato dalle persone con cui lavora diventa eccessivo quando nella vita dell’operatore ci sono poche altre fonti di contatto affettivo. E’ più  facilmente di altri scoraggiato dalle difficoltà e non avverte la sensazione di essere realizzato ed efficiente nel trattare con le persone.

·                                      Incapacità di reggere relazioni sociali coinvolgenti;

·                                      Il burn-out è anche connesso al fattore della personalità che impone un bisogno eccessivo di controllo. Il bisogno di controllare ogni cosa e ogni persona, il rifiutare di condividere o di delegare il potere, è caratteristico della personalità autoritaria. Secondo Freudenberger (1974), l’individuo autoritario è particolarmente portato all’esaurimento proprio per questa tendenza a pretendere troppo da sé stesso.

·                                      Tendenza all’eccessivo coinvolgimento nelle problematiche altrui. La capacità di capire e di condividere le esperienze delle altre persone, la capacità di essere empatico, è ritenuta una qualità personale fondamentale per svolgere molte professioni dell’aiuto. L’empatia emozionale è in effetti una sorta di debolezza o vulnerabilità. La persona i cui sentimenti sono facilmente risvegliati avrà difficoltà molto maggiori nel gestire situazioni emotivamente stressanti rispetto alla persona meno eccitabile e più distaccata psicologicamente.

·                                      Attitudine verso il lavoro: le persone che lavorano molto e duramente, perché hanno grosse aspettative nella loro professione, sia per la possibilità di successo e guadagno sia perché rendere il loro lavoro sempre più entusiasmante e soddisfacente, sono più a rischio quando non vedono realizzare i propri progetti.

·                                      Incapacità di gestire il tempo in modo efficace e produttivo, con conseguente continua insoddisfazione per come lo si è utilizzato, indipendentemente dagli esiti raggiunti.

 

 

c)                 Aspettative professionali:

·                                      Motivazioni inadeguate: desiderio inconsapevole di esercitare potere decisionale sugli altri, bisogno di approfondire la conoscenza di sé, identificazione con professionisti di successo, fantasia da salvatore.

La motivazione per la scelta di una professione d’aiuto può essere determinata dalla possibilità che tale professione consente al soggetto di soddisfare alcuni suoi desideri e bisogni. Alcuni operatori hanno un forte bisogno di approvazione e di affetto, che può essere soddisfatto dalle espressioni di apprezzamento e gratitudine degli utenti. Oltre a motivazioni legate al bisogno di soddisfare alcuni bisogni personali (di autostima, sentimenti di colpa, bisogno di relazioni e intimità con le persona), la relazione d’aiuto può essere usata come mezzo di crescita personale.

·                                      Convinzioni inadeguate: ”la formazione garantisce la competenza” oppure “la competenza garantisce la riuscita”;

·                                      Mistica professionale: rappresentazioni idealizzate dalla professione (ritenuta intrinsecamente stimolante e gratificante) e dall’utenza (ritenuta sempre riconoscente e collaborativa);

·                                      Narcisismo patologico: rappresentazioni idealizzate del “sé professionale” (possono portare al cosiddetto “delirio di onnipotenza”).

Il mancato riconoscimento dei limiti personali è particolarmente negativo nelle professioni dell’aiuto, nelle quali l’individuo ha a che fare con la vita di altri. L’operatore si sente troppo spesso responsabile se un utente fallisce o se supera la situazione, se vive o se muore e tale pesante fardello lo esaurisce emotivamente. Un tale senso di responsabilità è solitamente legato a sentimenti di onnipotenza. Quando simili fantasie di onnipotenza non sono temperate dal riconoscimento dei limiti reali, gli ideali e le aspettative non saranno commisurati alla realtà; di conseguenza, ci saranno discrepanze tra le aspirazioni e le effettive realizzazioni: la sensazione del fallimento sarà inevitabile.

 

d)                Stress non professionale:

Lo stress non professionale a cui si è sottoposti rappresenta un costituente importante della componente soggettiva del disagio lavorativo; è noto infatti che tanto più un soggetto vive situazioni connotate da forte stress in un ambiente extralavorativo (familiare, relazionale ad esempio), tanto più sarà intensa la sua reazione agli stimoli stressati presenti in ambito lavorativo (Rossati, Magro, 1999).

 

 

 I FATTORI AMBIENTALI

 

Il giudizio comune è che il burn-out sia in primo luogo un problema dell’individuo. Vale a dire, che le persone si esauriscono e si logorano a causa di difetti o manchevolezze insiti nel loro carattere, nel loro comportamento o nella loro capacità produttiva. In base a questa prospettiva, sono gli individui a rappresentare il problema, e la soluzione sta nel modificarli o nell’operare una sostituzione.  Si ritiene in verità che il burn-out non sia un problema dell’individuo in sé, nonostante alcune sue caratteristiche possano renderlo più vulnerabile, ma sia invece un problema del contesto sociale nel quale opera. La struttura e il funzionamento del posto di lavoro plasmano il modo in cui le persone interagiscono tra di loro e il modo in cui eseguono il loro lavoro. Nella loro opera, Maslach e Leiter sostengono che il burn-out è dovuto principalmente ai fattori oggettivi dello stress professionale: le cause soggettive sono quindi secondarie nel determinare l’insorgenza della sindrome (Maslach, Leiter, 1999).

La componente oggettiva dello stress professionale è stata studiata da D.Cooper, che ha individuato varie classi in cui possono essere suddivise le fonti di stress: intrinseche al lavoro, relative al ruolo nell’organizzazione, relative allo sviluppo della carriera, relazionali, relative all’equipe (Rossati, Magro, 1999). Il modello di Cooper può essere utilizzato per suddividere le fonti di stress tipiche delle professioni sociali (Bernstein, Halaszyn, 1999):

 

a) Intrinseche al servizio

Relative al lavoro:

·                    Scarsa retribuzione contrattuale;

·                    straordinari e ore lavorative extra poco retribuiti o addirittura non pagati;

·                    condizioni ambientali sfavorevoli: rumore, scarsa ventilazione, spazi angusti, illuminazione scarsa o abbagliante, umidità, troppo caldo o troppo freddo;

·                    poche risorse materiali (comprese quelle per affrontare i problemi legati al territorio): carenze strutturali; carenza di automezzi di servizio, di strumentazione, di ausili didattici, del budget per le spese educative, ecc.;

·                    turni e orari stressanti.

 

Relative all’utenza:

·                    Stessi utenti troppo a lungo;

·                    utenti cronici e/o incurabili;

·                    poche informazioni sugli utenti (diagnosi, anamnesi, situazione legale, ecc.);

·                    sovraccarico qualitativo di lavoro (richieste troppo difficili);

·                    sovraccarico quantitativo di lavoro (eccesso di richieste);

·                    troppa routine.

 

  b) Relative al ruolo nell’organizzazione

·                    Sovraccarico di ruolo: responsabilità superiori al potere decisionale e scarse possibilità programmate di interruzione;

·                    ambiguità di ruolo: mansionario o compiti specifici non chiari;

·                    incongruenza di ruolo: il ruolo non è quello desiderato;

·                    conflitto di ruolo: richieste contraddittorie da parte di uno o più superiori,

·                    leadership o supervisione inadeguate,

·                    mancanza di formazione e orientamento specifici per la professione,

·                    indifferenza delle istituzioni pubbliche nei confronti dell’utenza, a vantaggio delle necessità amministrative, finanziarie o burocratiche.

 

c) Relative alla carriera

·       Competizione tra colleghi per ottenere promozioni;

·       delusione per le retrocessioni subite;

·       “ansia da prestazione” per le promozioni ricevute;

·       misteriosità per il modo in cui “qualcuno fa carriera e qualcuno no”.

 

d) Relazionali

Relazioni con i colleghi:

·      Conflitti tra colleghi: i conflitti possono nascere tra colleghi con o senza la stessa qualifica e con o senza lo stesso mansionario; possono riguardare qualunque questione lavorativa o personale;

·      comunicazione tra colleghi insufficiente: i colleghi non danno informazioni esaurienti su ciò che fanno;

·      poche gratificazioni: mancanza di apprezzamento da parte dei colleghi;

·      incapacità di differenziare le mansioni: nelle équipe molto competitive (al loro interno) ognuno vuole fare tutto ciò che fanno gli altri per timore di essere professionalmente danneggiato dalla differenziazione; avviene così che alcune funzioni rimangono scoperte, altre moltiplicate con chiara riduzione dell’efficienza

·       relazioni sentimentali/sessuali tra colleghi: se i colleghi scoprono la relazione, possono avere reazioni sgradevoli, eventualmente amplificate se la relazione è omosessuale (voler essere tenuti al corrente dei dettagli, essere gelosi, condannare moralmente la relazione o al contrario incoraggiarla in modo forzato); se la relazione finisce, continuare a lavorare insieme può essere molto stressante;

·      mobbing, ovvero «persecuzione psicologica negli ambienti di lavoro»: consiste in azioni di sabotaggio professionale o personale da parte di colleghi coalizzati.

 

Relazioni con il Direttore:

·      Feedback poco efficace: il feedback non è proattivo (il Direttore dice ciò che non va fatto e non dice ciò che andrebbe fatto); non è relativo a una situazione specifica; mette in campo i sentimenti del Direttore; si estende a condizioni che non dipendono dall’operatore; arriva troppo tardi (lontano nel tempo) o troppo presto (“a caldo”); non include verifica di chiarezza (il Direttore dà per scontato che l’interlocutore abbia capito);

·        poche gratificazioni: il lavoro ben fatto non viene riconosciuto o apprezzato;

·       conflitti di valori tra Direttore e operatori: vi può essere accordo sulle tecniche educative (come agire per modificare i comportamenti dell’utenza) ma non sui princìpi educativi  (quali comportamenti vanno modificati e quali no);

·      “bossing”, ovvero «persecuzione psicologica negli ambienti di lavoro» da parte del Direttore o di altri superiori.

 

Relazioni con il datore di lavoro (se non è il Direttore):

·       Interferenze non tecniche: per esempio, interferenze di natura politica.

 

 Relazioni con gli operatori degli altri servizi:

·       Necessità di negoziazione continua.

 

e) Relative all’équipe

·       “Spirito d’équipe” scarso o assente;

·       insufficiente disponibilità alla negoziazione.

          Quasi sempre in un ambiente di lavoro, ci si confronta con il paziente all’interno di una èquipe di lavoro. Le opportunità offerte dal lavoratore in gruppo costituiscono un patrimonio, tuttavia il gruppo di lavoro è anche sede delle emozioni degli operatori ingaggiati in relazioni problematiche e raramente viene fornita qualche forma di appoggio al gruppo di lavoro. Accade spesso che l’equipe tenda a trasformarsi da risorsa, da strumento di appoggio professionale ed emotivo, in un problema ulteriore: i singoli membri invece di riuscire a sorreggersi nella pratica comune si sentono soli, scaricano tensioni accumulate l’uno contro l’altro, e producono un aumento dell’aggressività e della frustrazione reciproca. In queste condizioni, operare in gruppo diviene una fatica aggiuntiva (Ferri, Giannone, 2006).

 

              Un modello alternativo a quello di Cooper è stato recentemente elaborato da Maslach e Leiter (1999). Tale modello ordina le cause oggettive del burn-out in sei classi, rispettivamente relative a: carico di lavoro, autonomia decisionale, gratificazioni, senso di appartenenza, equità, valori.  In particolare:

 

a)                il sovraccarico di lavoro

Secondo gli autori, quella parte di carico sia emozionale che fisico, che eccede la capacità di gestirlo da parte della persona è il sinonimo di quanto intendiamo con il termine stress. Per l’operatore professionista dell’aiuto, sovraccarico significa troppe persone e troppo poco tempo per soddisfare adeguatamente le loro esigenze. Inoltre, troppo spesso gli operatori vivono condizioni di lavoro che non consentono interruzioni temporanee dal contatto stressante con gli utenti:essi si trovano sul posto, senza nessun altro con cui dividere il lavoro o che li aiuti. Questo è particolarmente vero nel caso del familiare che gestisce e segue un malato di Alzheimer: spesso non possono sottrarsi da questo incombente compito di caregiver senza sentirsi in colpa, vivendo una condizione psicologica di “intrappolamento”. Il sovraccarico di lavoro comporta i segni indicativi del burn-out: esaurimento emozionale, sentimenti più negativi verso gli altri, ridotto senso di realizzazione personale.

 

b)                La perdita del controllo

Il burn-out è elevato quando l’individuo perde la sensazione di avere sotto controllo l’assistenza che fornisce. Tale mancanza può derivare da un’organizzazione che impone le decisioni, soprattutto operative, senza lasciare al soggetto operante la possibilità di parteciparvi direttamente.comunque indipendentemente dalla ragione per la mancanza di autonomia, la percezione di non avere il controllo sugli esiti importanti del proprio lavoro determina l’insorgenza di sentimenti di frustrazione e di colera, oltre che di fallimento ed inefficienza.

 

 

 

c)                 La relazione con i colleghi

Se la relazione con i colleghi è alterata, essa diviene un’importante fonte di stress emozionale che contribuisce allo sviluppo dell’esaurimento emozionale e di sentimenti negativi verso le persone.

Gli autori sottolineano che se certi ambienti di lavoro sembrano ideati per favorire i conflitti tra colleghi anzichè la cooperazione, in parte anche alcuni atteggiamenti dei soggetti assumono un peso rilevante, come ad esempio, la difficoltà a chiedere aiuto, o a condividere i propri sentimenti, perché c’è sempre il timore che l’espressione personale possa venire interpretata come segno di incompetenza o di debolezza.

Sfiducia e distacco tra operatori sono talvolta potenziati se l’istituzione scoraggia i loro incontri (es. le riunioni del personale).

Infine rilevano che quando non c’è condivisione delle responsabilità, né lavoro di equipe, ogni singolo operatore è soggetto a maggiori pressioni emozionali.

 

          Secondo Cherniss e Dantzig (1986) la mancanza di supporto sociale all’interno dell’ambito lavorativo e nel rapporto con i colleghi rappresenta un fattore determinante all’insorgere della sindrome da burn-out. Gli autori hanno descritto i fattori che ostacolano la nascita e lo sviluppo di reti di supporto sociale sul luogo di lavoro: le prospettive teoriche differenti, i diversi livelli di risorse, stato o potere, la struttura organizzativa ( ad esempio i lavoratori in prima linea distanti dalla direzione dal punto di vista organizzativo), gli impegni personali esterni alla professione che limitano il supporto sociale, l’esistenza di un protocollo organizzativo che limita i contatti sociali e un elevato turn over del personale.

         

              Uno studio ha valutato gli effetti del supporto sociale per ridurre o attenuare la relazione tra gli aspetti negativi del contesto lavorativo e il burn-out tra le infermiere (Constable, Russel, 1986). I dati si basano su un campione di infermiere alle dipendenze di un centro medico militare degli Stati Uniti. È stato osservato come i fattori determinanti per l’instaurarsi della sindrome fossero rappresentati da un basso livello di valorizzazione del lavoro (autonomia, orientamento dell’attività, chiarezza, innovazione e benessere fisico), dalla pressione lavorativa e dalla mancanza di sostegno direttivo. Questi indicatori, associati a variabili demografiche e legate al lavoro sono in grado di spiegare una varianza del 53% per quanto riguarda l’esaurimento emotivo, componente fondamentale della sindrome da burn-out. Sembra pertanto che il personale sanitario sia sensibile all’instaurarsi della sindrome quando opera in situazioni in cui non viene stimolato all’autonomia, quando i compiti sono poco definiti, le regole e le politiche non vengono comunicate in modo chiaro, quando mancano varietà e nuovi approcci professionali e l’ambiente di lavoro non è molto attraente e piacevole.

 

d)                Importanza di un feedback positivo

 Il feedback dai superiori è particolarmente importante perché indica all’operatore la qualità della sua prestazione lavorativa e come eventualmente potrebbe migliorare (critica costruttiva) e comunque è un segnale di riconoscimento e stima. Troppo spesso questo feedback non è dato correttamente: a volte è vago da non trasmettere alcuna informazione utile e più spesso si limita ad essere una critica rispetto ad una prestazione non soddisfacente (feedback negativo).

 

e)                Buona organizzazione

Anche l’organizzazione e l’amministrazione di un’istituzione contribuiscono al burn-out. Se i suoi obiettivi non sono chiari, se i ruoli dei dipendenti sono mal definiti, se la comunicazione tra amministrazione e personale non è né chiara né di reciproco sostegno, per l’operatore sarà particolarmente difficile offrire buoni servizi, terapie, assistenze. L’operatore deve sentire di appartenere ad un contesto organizzativo ove non ci sono favoritismi, dove vige l’equità come principio fondamentale, nel rispetto dell’individuo e del lavoratore.

 

 FATTORI SOCIO-CULTURALI

 

 La velocità e la facilità con cui lo stress professionale porta alla sindrome di burn-out dipendono da numerosi fattori sociali e culturali. Alcuni di questi fattori sono stati messi in evidenza da C. Cherniss nella sua importante opera del 1983 sul burn-out (Cherniss, 1986; Rossati, Magro, 1999):

 

a)     Incremento della domanda

La disgregazione del tessuto sociale comporta un grave aumento delle varie forme di disagio psicosociale e quindi un aumento della domanda ai servizi sociali. Gli operatori sociali si trovano a fronteggiare un maggior numero di utenti con maggiori problemi, spesso senza un proporzionale aumento delle risorse a loro disposizione. Questa situazione aumenta lo stress degli operatori e può portare al burn-out.

 

b)     Diminuzione del sostegno informale

Contemporaneamente all’aumento del disagio, si verifica una diminuzione o una scomparsa totale delle istituzioni informali di sostegno sociale: per esempio, è scomparso il poliziotto di quartiere che rappresentava una guida morale oltre che un tutore della legge (soprattutto negli Stati Uniti); anche la parrocchia non possiede la stessa influenza morale e psicologica di un tempo. Così, tutto il sostegno sociale e psicologico dei soggetti disagiati è a carico delle istituzioni formali: i Centri di Igiene Mentale, i Servizi per i tossicodipendenti, le comunità. Di conseguenza, lo stress degli operatori delle istituzioni formali tende ad aumentare.

 

c)     Sfiducia da parte degli utenti

Gli utenti non hanno più fiducia nei servizi sociali e nei loro addetti. Sono costretti a ricorrervi spesso, ma si rivolgono ai servizi con astio e aggressività. Anche questo favorisce il passaggio da stress a burn-out.

 

d)     Svalutazione del lavoro in se stesso

Un quarto aspetto da prendere in considerazione è la svalutazione sociale del lavoro in se stesso a favore del successo personale e del guadagno economico, con conseguente svalutazione di tutte le professioni sociali - professioni notoriamente poco pagate, nell’ambito delle quali il successo personale è molto relativo - ma in particolare della professione degli insegnanti, verso i quali l’atteggiamento della società è mutato nel tempo e oggi è diventato opprimente e aggressivo (Rossati, Magro 1999).

 

IL MONITORAGGIO DEI LIVELLI DI STRESS NELLO STAFF ALL’INTERNO DEI NUCLEI RSA 

 

Recentemente, in una ricerca condotta presso l’Istituto Geriatrico “C.Golgi” di Abbiategrasso, gli autori, Vitali, Guaita, Lionello (2004, 2005) analizzano i livelli di stress nello staff dei nuclei Alzheimer. Lo scopo del loro lavoro è da un lato individuare le correlazioni esistenti tra il ricovero in unità speciali di cura e stress dei familiari, dall’altro valutare il punto di vista dello staff attraverso la misurazione dello stress e il giudizio sulle condizioni di lavoro all’interno delle stesse unità.

 

MATERIALI E METODI

 

 Il periodo nel quale si è svolto il monitoraggio nei suddetti nuclei Alzheimer è compreso tra dicembre 2001 e aprile 2003, e durante tale periodo sono stati valutati 9 Infermieri professionali e 45 Addetti all’Assistenza, attraverso la somministrazione di 174 interviste di prima valutazione, 149 scale di valutazione RSS (Relative Stress Scale), 88 rivalutazioni con RSS, 80 valutazioni clinico-funzionali di pazienti, 54 questionari somministrati allo staff.  Il personale e i familiari appartenevano ai nuclei di degenza temporanea e di lungo-degenza dell’Istituto Geriatrico. Dopo l’esecuzione di un intervento di miglioramento ambientale di uno dei due reparti di lungo-degenza Alzheimer è stato riproposto il questionario di valutazione. Una terza fase è stata condotta nell’estate del 2004 attraverso la somministrazione di un questionario anonimo somministrato a 20 Infermieri Professionali e 79 Addetti all’Assistenza.

 

RISULTATI

 

Per quanto concerne lo staff del settore Alzheimer risulta una correlazione inversa significativa tra anzianità di lavoro e livelli di stress: per anzianità di lavoro maggiori si evidenziano valori di stress più bassi.  Questo potrebbe significare, sostengono gli autori che lo sviluppo di competenze specifiche connesse con l’esperienza lavorativa, e parallelamente, formativa consente agli operatori di tollerare meglio situazioni potenzialmente stressanti e facilita l’adattamento al proprio ruolo, proprio come accade per i familiari, che sembrano adattarsi al ruolo in funzione della durata del periodo di caregiving.

Inoltre, chi tra il personale ritiene che il rapporto con i familiari sia utile percepisce il proprio lavoro come interessantenell’85% dei casi, coloro che invece ritengono problematico il contatto con i parenti, percepiscono come interessante il proprio lavoro solo nel 62% dei casi.

Si evidenzia anche, che fattori esterni al lavoro possono influenzare la capacità dello staff di condividere l’esperienza del caregiving con i familiari e di percepire positivamente il rapporto con essi. Infatti anche nella letteratura presa in esame si rileva che il giudizio sul lavoro è fortemente influenzato dai fattori di contesto sia familiari che ambientali. Infatti chi ha una situazione familiare ottima, trova nell’80% dei casi il lavoro interessante, mentre chi ha una situazione familiare buona lo percepisce come tale nell’82%, chi ha una situazione sufficiente nel 65% e chi ha una situazione mediocre trovava stressante il lavoro nel 100% dei casi.

Tra gli elementi contestuali ha importanza però anche la qualità dello spazio di degenza/lavoro, sia per lo staff che per i familiari dei malati. Lo si può constatare osservando i mutamenti intervenuti prima e dopo l’intervento di miglioramento ambientale in uno dei due nuclei Alzheimer. Infatti nella ricerca si è rilevato una riduzione dello stress percepito dallo staff ed è migliorato il giudizio dei familiari in relazione alla qualità delle cure ricevute, dell’impegno degli operatori e della qualità assistenziale.

 

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